最近在巴黎出席一个有关企业发展的会议时，我接触到一个来自瑞典的项目，名为 Navigator Scaleup。这个项目之所以引起我的兴趣，是因为它与我多年来接触企业所得出的观察不谋而合：当企业发展到某个阶段时，最大的限制往往不再是资金，而是能力。
过去多年，无论香港还是世界各地，支持中小企的政策大多围绕融资展开。当经济放缓时，我们推出贷款担保计划；当企业面对经营压力时，我们提供补贴和资助；当鼓励创业时，我们设立各种基金。这些措施当然重要，因为资金是企业营运不可或缺的一部分。然而，从我多年接触企业的经验来看，很多企业最终遇到发展瓶颈，甚至停滞不前，未必是因为融资不足。
不少企业创办人凭借产品、技术、专业知识或对市场的敏锐触觉成功创业。但当企业由十名员工发展到五十名员工，由本地市场走向区域市场，面对的已经是另一套挑战。如何建立管理团队？如何培养接班人？如何拓展新市场？如何改善企业管治？如何推动数码转型？这些问题没有一项能够单靠增加贷款额度解决。
大型企业在这方面拥有天然优势。当遇到发展问题时，它们可以聘请顾问公司研究市场策略，可以邀请专家协助组织改革，可以透过猎头公司寻找管理人才，也可以引入外部董事提供不同角度的意见。对大型企业来说，这些都是正常的商业投资。
但对许多中小企而言，这却是一种奢侈。
不少中小企老板同时兼任行政总裁、营运主管、人力资源主管，甚至财务主管。每天忙于开拓业务、处理客户需求、管理团队及解决各种营运问题，很难抽出时间系统性地思考企业未来三至五年的发展方向。即使意识到需要外部专业意见，也未必有能力负担相关成本。
偏偏在这个阶段，企业往往最需要外部支援。
这正是 Navigator Scaleup 最值得借镜的地方。这个项目并非单纯提供贷款或补贴，而是透过银行体系、企业发展机构及不同持份者之间的合作，协助识别具备成长潜力的企业，并为企业提供策略、管理、领导力及长远发展方面的支援。银行在这个模式里，不再只是资金提供者，而更像企业成长路上的合作伙伴。
我特别欣赏这项计划背后的一种思维转变。传统上，我们习惯问企业需要多少资金；但 Navigator Scaleup 问的却是另一个问题：「企业要成功，究竟缺少甚么？」答案有时候是资金，但很多时候可能是管理能力、市场策略、人才规划、领导能力，又或者是企业家本身的视野和经验。换句话说，他们关注的并不只是企业今天能否获得融资，而是企业五年后能否成为一家更具竞争力、能够持续发展的企业。
这种理念尤其值得香港思考。近年大家谈产业发展时，焦点往往集中在初创企业、科技创新和独角兽企业身上。这些固然重要，但任何成熟经济体的根基，从来不只是少数明星企业，而是数以万计稳健经营的中小企。这些企业未必经常出现在新闻头条，也未必获得最高估值，但它们创造大量就业机会，支撑供应链运作，培育专业人才，并构成经济活动中最重要的部分。许多今天的龙头企业，当年其实也是普通中小企。如果一个经济体能够持续培育更多企业由十人规模成长至五十人、由五十人规模发展至二百人，其创造的经济效益和社会价值，很多时候比诞生少数明星企业更加深远。
从这个角度来看，支持中小企其实不应只是金融政策，而是一项长远的产业发展政策。香港拥有成熟的银行体系、优秀的大学以及丰富的专业服务资源。在融资层面，我们其实已有不少支援工具。下一步更值得思考的，或许是如何建立一套协助企业成长的支援生态。能否把银行、商会、大学、专业顾问及成功企业家更有效地连结起来？能否让具发展潜力的中小企更容易获得策略指导和管理支援？又能否让企业在发展的关键阶段，接触到原本只属于大型企业的专业资源？
毕竟，企业经营从来不是短跑，而是一场马拉松。贷款能够解决眼前的现金流问题，补贴能够减轻短期压力，但真正决定企业能否走得更远的，往往是管理能力、策略视野和持续学习的能力。而我认为，这正是 Navigator Scaleup 给香港最重要的启示。支持中小企，不应只是在企业遇到困难时提供资金援助，更重要的是在企业具备成长潜力时，帮助它们建立迈向下一个阶段所需的能力。因为一个充满活力的经济体，不一定拥有最多独角兽企业，但一定拥有大量健康、稳健而持续成长的中小企。而这些企业，也许不像科技明星般耀眼，却始终是整个经济最重要、也最不可或缺的基石。
