在Threads或其他社交媒体平台上，经常可以看到大量职场吐槽的讨论。上司抱怨员工懒惰、自以为是；员工抱怨上司不讲道理、冷酷无情。每个人都有自己的故事，每个人都觉得自己受到了不公义的对待。而在这两者之间，隐藏著一个令人不安却又难以启齿的现实：如何有效管理员工?
在社群媒体之外，现实往往更加真实且立体。一位上司最近分享了自己在解雇一位队员后感到多么尴尬和难堪。虽然整个过程完全按照了人事程序进行，包括清晰的反馈、提供改善计划、以及充分的警告。然而，当最终谈话到来时，她始终无法摆脱那种「罪魁祸首」的感觉。
「这是否意味著我是一个衰上司？」他问道。
对于正在阅读这篇文章的员工来说，他们的感受往往截然不同。员工被评估，尤其最终被要求离职，会让人感到被冒犯、突兀，甚至极度不公。即便背后有著既定的流程，但这种不安感是真实存在的。在讨论管理层责任之前，我们首先需要正视一个事实。
解雇员工就代表你是衰老板吗？
让我们从一个基本事实开始，评估员工表现，以及在必要时让员工离开，并非衰老板的标志，而是管理者的核心责任。衰老板从来不是那个以公平和尊重作出困难决定的人，而是那个完全逃避作出这些决定、任由表现不佳的情况持续，让其他团队成员承担额外负担的人。
这种情况我已经见过多次。一位管理层因为害怕作出艰难的决定，而把表现欠佳的员工留任数月甚至数年。工作被悄悄重新分配、标准被降低，理由往往被包装成「仁慈」。但其实这并不是仁慈，而是逃避。其他团队成员都一一看在眼里，他们看到不公平，看到自己承担更多工作。久而久之，他们会对拒绝行动的领导者失去尊重。为了保护某个人，管理层最终可能令整个团队失去投入感。在这种情况下，「不作为」本身就是一种不公平。
那么，管理层应如何以恰当方式进行评估，并在必要时作出解雇的决定，才能避免成为所谓的衰上司呢？
首先，要把「评估」与「情感」区分。良好的评估应基于清晰的标准和事实，而非个人感觉。每个职位都应有明确的职责定义和要求：预期成果是什么？哪些行为准则至关重要？当评估是以这些因素为基础时，决策就会变得更客观。因为所评估的不是个人的价值，而是评估预期是否能够得到满足。
其次，反馈应是持续而非偶尔进行。管理层最常见的失误之一，就是拖延棘手的对话。反馈被淡化、推迟或回避。当问题最终被正式处理时，往往已到了令人震惊的程度。事实上，解雇决定很少是单一事件，而是因为早期的反馈不够及时、清晰所累积下来的结果。当有定期反馈且是诚实进行时，即使结果仍然令人不适，也会变得更可预测。
此外，要区分「个人」与「表现」。解雇某一个员工其实并不意味他缺乏能力和价值，只是意味著这个特定职位、这个特定时间，双方并不适合。这个区别的重要性，远超大多数管理层的认知。很多人在一个机构表现欠佳，换到另一个环境后却能有出色表现。不同的文化、管理层风格和团队动态，会激发出不同的优势。在一个环境中的不适合者，可能在另一个环境中能成为佼佼者。只要认清这一点，就有助减轻管理层加诸于自己的道德负担，以及员工离开时感受到的污名。
同时，要以尊重的方式处理整个过程。这些对话应私下进行、直接且尊重。避免过度解释或淡化讯息导致混乱。要清晰，但不要严苛，给予对方空间回应。在可能的情况下，提供支援，包括遣散费、推荐信或转职协助。管理层在这些时刻的表现，往往比庆祝成功时更令人难忘。
最后，要明白不舒服并非失败，而是人性的使然。
解雇员工不应该让人感到轻松。如果感觉轻松，那一定出了问题。但它应该让人感到这是必要的。管理层所感受到的不安，往往来自同理心，这不是需要压抑的东西。也不必著眼于消除这种感受，而是在面对它时仍能负责任地行动。在香港的文化背景下，这一点特别值得注意。许多管理层对团队有强烈的责任感，这种责任超越了表现，延伸至团队成员个人福祉。这种本能值得欣赏，但也可能在需要做出艰难抉择时导致犹豫，所以，同理不应演变为逃避。
管理层并非时刻都要讨人喜欢，也不是为了强硬而强硬。反之，应该是在关怀与问责之间取得平衡。社交媒体上的叙述往往把管理层极端化，要么冷血无情，要么软弱无能。但现实则更为复杂。好的管理层会作出艰难的决定，他们会反思自己，甚至会为此而失眠，但最终仍会付诸行动，因为他们明白管理层的责任，是对团队、对公司，以及对那些值得被理解和信任的人。
解雇员工并不会让你成为一个衰上司。但如果明明有必要却选择逃避，那对所有相关的员工来说，你将成为一个衰上司。
